5+1 θέσεις για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες

Μετά από περίπου δώδεκα μήνες πλήρους απασχόλησης σε μια εταιρία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, θα ήθελα να μοιραστώ κάποιες σκέψεις για το περιεχόμενο της εργασίας και την εργασιακή συνθήκη που βιώνω. Ελπίζω η καταγραφή αυτή, που γίνεται στα πλαίσια ανταλλαγής πρωτογενών εμπειριών εκμετάλλευσης, να φανεί με κάποιον τρόπο χρήσιμη σε όσους κι όσες εργάζονται σε παρόμοιες συνθήκες στον ιδιωτικό, τον ακαδημαϊκό ή τον ερευνητικό τομέα.

I – Τί είναι οι συμβουλευτικές υπηρεσίες;

Αρχικά, κάνοντας τις απαραίτητες συστάσεις, οι συμβουλευτικές υπηρεσίες, γνωστότερες ως consulting, απευθύνονται σε ένα εύρος εταιριών-πελατών από μεσαίες επιχειρήσεις, τοπικά περιορισμένες, μέχρι διεθνείς δυναμικούς οργανισμούς, που δραστηριοποιούνται ―κυρίως, αλλά όχι αποκλειστικά― στον τριτογενή παραγωγικό τομέα.

Σε ένα περιβάλλον οικονομικών προκλήσεων και ανταγωνισμών, πολλές εταιρίες βρίσκονται συχνά στην ανάγκη adhoc πρόσβασης σε εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό για την κάλυψη ετερογενών απαιτήσεων που σχετίζονται με οργανωτικές, οικονομικές, λογιστικές, πληροφοριακές, επικοινωνιακές ή άλλες λειτουργίες τους. Οι εταιρίες παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, βασιζόμενες στην τεχνογνωσία και στην εμπειρία του προσωπικού τους, καλύπτουν τις προαναφερθείσες πελατειακές ανάγκες μέσω της εκπόνησης μελετών ή της εκτέλεσης έργων.

Στην προσπάθεια ανάλυσης του παραπάνω, ας εξετάσουμε το σχηματικό παράδειγμα του λογιστηρίου μιας επιχείρησης και την περίπτωση υποβολής φορολογικών στοιχείων στο κράτος. Προκειμένου να ελεγχθεί η φορολογική συμμόρφωση, τόσο με τις τρέχουσες διατάξεις, όσο και με το φορολογικό δίκαιο εν γένει, ένα γραφείο φορολογικών συμβούλων μπορεί να κληθεί να προσφέρει τις υπηρεσίες του. Με αυτό τον τρόπο η εν λόγω επιχείρηση ωφελείται ποικιλοτρόπως: πρώτον, δεν απαιτείται να σπαταλήσουν υπερβολικό χρόνο (π.χ. επικαιροποιώντας τις γνώσεις τους) οι εργαζόμενοί της για να διεκπεραιώσουν μια έκτακτη εργασία· δεύτερον, απαιτείται ένας σημαντικός αριθμός αποκλειστικής απασχόλησης ανθρώπων για την έγκαιρη ολοκλήρωση της διαδικασίας, γεγονός που μπορεί να αποτρέψει το λογιστήριο από την ομαλή διεκπεραίωση των καθημερινών του εργασιών· τρίτον, η διοίκηση της επιχείρησης καταφέρνει να μετριάσει τον κίνδυνο εσφαλμένης αποστολής στοιχείων γλιτώνοντας σχετικές κυρώσεις, κλπ.

Αντίστοιχα, σε ένα άλλο σενάριο, μια τράπεζα επιθυμεί να αξιολογήσει το επίπεδο ασφάλειας μιας υπηρεσίας e–banking στο ενδεχόμενο κυβερνοεπίθεσης. Για λόγους που δε σχετίζονται μόνο με τη στελέχωση του τμήματος πληροφορικής της τράπεζας, αλλά και με τις νομοκανονιστικές της υποχρεώσεις, η εκτέλεση του έργου ενδέχεται να ανατεθεί σε μια εταιρία συμβουλευτικών υπηρεσιών και το αρμόδιο τμήμα συμβούλων ασφάλειας πληροφορικής.

Και στις δύο αυτές περιπτώσεις, ένας σύμβουλος θα μπορούσε να μιλάει με τις ώρες στον εν δυνάμει πελάτη του για το «τί είναι» και «τί προσφέρουν» οι υπηρεσίες του: έχει εκπαιδευτεί γι’ αυτό κι έχει αντιμετωπίσει κατά καιρούς διαφορετικές απαιτήσεις πελατών για να γνωρίζει πώς θα συμπεριφερθεί. Ωστόσο, το ενδιαφέρον είναι να δοθεί μια απάντηση στο αρχικό ερώτημα από τη σκοπιά του εργαζόμενου-παραγωγού.

Κωδικοποιημένα μεν, με την απαραίτητη δόση ειλικρίνειας δε, η υποκειμενική εμπειρία θα σημείωνε ότι οι συμβουλευτικές υπηρεσίες είναι ο ορισμός της κατ’ επίφαση γνώσης και του τρόπου διαχείρισης αυτής της άγνοιας. Αυτό σημαίνει ότι ένας σύμβουλος έχει όλα τα τυπικά προσόντα για τα οποία θα πληρώσει ένας πελάτης, είναι γνώστης χιλίων-δυο πραγμάτων ―σύμφωνα πάντα με τη συμβουλευτική εταιρία που τον εμπορεύεται― και ανήκει στην κάστα των ειδικών. Όχι παράδοξα, ο πελάτης ασπάζεται αυτή την οπτική και παραμένει ικανοποιημένος, αφενός γιατί, συχνά, δεν έχει επάρκεια γνώσης για να κρίνει τις παρεχόμενες υπηρεσίες, αφετέρου γιατί επιδίωξή του είναι να μετακυλήσει επιχειρηματικό ρίσκο στηριζόμενος στο όνομα της συμβουλευτικής.

Αν και η παρούσα σύνοψη των συμβουλευτικών υπηρεσιών είναι, οπωσδήποτε, επηρεασμένη από την εργασία μου ως σύμβουλος πληροφορικής, κάποιες από τις επόμενες θέσεις, όπως το τί πρέπει να κάνει κάποιος/α για να προσληφθεί, αφορούν ευρύτερα τις συμβουλευτικές υπηρεσίες και τη διανοητική εργασία.

ΙI – Πρόσληψη και Onboarding

Η διαδικασία της πρόσληψης, αν και συνήθως είναι ενημερωμένη με τις τελευταίες εξελίξεις στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, προσαρμόζεται στην πολιτική και την κουλτούρα της εκάστοτε εταιρίας, γεγονός που δεν καθιστά ιδιαίτερα διαφωτιστική τη λεπτομερή περιγραφή της προσωπικής μου εμπειρίας. Σε γενικές γραμμές ωστόσο, της αποστολής του βιογραφικού και της θετικής αποτίμησης των τυπικών προσόντων (πτυχία, μεταπτυχιακά, πρότερη εργασιακή εμπειρία, κλπ.) ακολουθεί μια αλληλουχία διαφορετικών αξιολογήσεων, η οποία χρίζει αναφοράς.

Αρχικά, ο αξιολογούμενος/η είναι πιθανό να κληθεί να συμπληρώσει ερωτηματολόγια σχετικά με την αγορά και τις πωλήσεις ή να συμμετέχει σε τεστ ευφυΐας, γενικών γνώσεων κλπ. Αν δεν έχει προετοιμαστεί ψυχολογικά, ίσως νιώσει άβολα όταν ερωτηθεί για την απόσταση γης-σελήνης, τον Χ Πρόεδρο των Ηνωμένων Πολιτειών ή τη διαφορά ρόλων μεταξύ sales και accountmanager. Η δημιουργία κλίματος δυσφορίας ή απογοήτευσης είναι ανάμεσα στους στόχους της συγκεκριμένης αξιολόγησης και σπάνια κόβονται υποψιασμένοι/ες υποψήφιοι σε αυτή.

Όπως είναι αναμενόμενο, οι πιο προχωρημένες αξιολογήσεις περιλαμβάνουν τη διαδικασία συνέντευξης στην οποία γίνεται η πρώτη επαφή των υποψηφίων με το τμήμα στο οποίο θα υπάγονται. Ανάλογα με το μέγεθος της εταιρίας, κάποιο έμπειρο στέλεχος ή ο διευθυντής του τμήματος παίρνει μια διεξοδική συνέντευξη, προχωρώντας ουσιαστικά σε μια μορφή συζήτησης προκειμένου να αναγνωριστούν τα επαγγελματικά και τα προσωπικά χαρακτηριστικά των υποψηφίων. Σε επόμενα στάδια ακολουθούν συνεντεύξεις με ανώτερα διοικητικά στελέχη μέχρι την πλήρωση της θέσης.

Εφόσον ολοκληρωθεί η πρόσληψη, έπεται η ―αερομεταφορικής εμπνεύσεως― διαδικασία του onboarding που, τυπικά, περιλαμβάνει την πρώτη επαφή με τις πολιτικές και τις διαδικασίες της εταιρίας. Τα πραγματικά όρια αυτής της διαδικασίας εκτείνονται ωστόσο σε διάστημα μερικών μηνών. Αν και η συζήτηση για αυτό το θέμα είναι ένα κεφάλαιο από μόνη της, ας σημειωθεί ότι το onboarding ξεπερνά την ομαλή ένταξη στην παραγωγική διαδικασία και περιλαμβάνει την άρρητη, «υπόγεια» εκπαίδευση πάνω στα ζητήματα του «να μάθεις που ανήκεις στην ιεραρχία» και του «να ερμηνευτούν στην πράξη τα εργασιακά σου καθήκοντα». Εκκινώντας από το τελευταίο, τα δύο αυτά ζητήματα βρίσκονται στον πυρήνα της εργασιακής σχέσης και αναλύονται ξεχωριστά στη συνέχεια.

III – Τί κάνει ένας σύμβουλος;

Σε καθημερινό επίπεδο ο σύμβουλος επιφορτίζεται με τη σύνταξη προσφορών, δηλαδή εγγράφων που προδιαγράφουν σε τεχνικό και οικονομικό επίπεδο υπηρεσίες, ως απάντηση σε ένα διαγωνισμό που έχει προκηρύξει ένας πελάτης ή σε ένα αίτημά του προς τη συμβουλευτική εταιρία. Ο κανόνας θέλει η σύνταξη των προσφορών να περιλαμβάνει ένα κράμα copy–paste και γενικολογίας. Η αλήθεια είναι ότι αυτό δε συμβαίνει άδικα, ούτε από τύχη. Οι περισσότεροι πελάτες συχνά δεν ξέρουν τί θέλουν ή, άλλες φορές, η επικοινωνία μεταξύ του πελάτη και της συμβουλευτικής γίνεται διαμέσου στελεχών του «μεσαίου μάνατζμεντ» με ό,τι κι αν συνεπάγεται αυτό: από κακή αντίληψη μιας κατάστασης μέχρι την ακατάσχετη συγκατάβαση στις απαιτήσεις του πρώτου.

Το έτερο κομμάτι απασχόλησης ενός συμβούλου προϋποθέτει την αποδοχή μιας προσφοράς από την πλευρά του πελάτη και σχετίζεται με την εκπόνηση μιας μελέτης ή την εκτέλεση ενός έργου και τη συγγραφή του αντίστοιχου παραδοτέου. Αν και το κομμάτι αυτό ακούγεται(;) δημιουργικό, η πραγματικότητα είθισται να είναι διαφορετική όταν παράλληλα «τρέχουν» άλλες προσφορές ή παραδοτέα ή όταν ―δηλαδή πάντα― πρέπει να τηρηθούν αυστηρά χρονοδιαγράμματα έργου, το λεγόμενο projectplan.

Έτσι, αναπόφευκτα, συναντάται η διελκυστίνδα που λέγεται ανθρωποώρα και η αντιπαράθεση συμφερόντων της εργοδοσίας και της εργασίας. Ανοίγοντας αυτή την παρένθεση, οφείλει να γίνει γνωστό ότι κάθε πληροφοριακός εργάτης/τρια συμπληρώνει καθημερινά σε ένα ενδοεταιρικό σύστημα (π.χ. CRM ή ERP) την κατανομή των ωρών εργασίας στη διάρκεια της ημέρας: πόσα λεπτά ασχολήθηκε με μια προσφορά ή ένα έργο, πόσο χρόνο αφιέρωσε σε εκπαιδευτικές δραστηριότητες, συναντήσεις με πελάτες κλπ. Αυτή η τελετουργία πραγματοποιείται σε διαφορετική ένταση και ακρίβεια ανάλογα με τη θέση: ένας σύμβουλος θα αναφέρει γενικώς ότι ασχολήθηκε με 1-2 έργα σε μια εργάσιμη, ενώ για έναν προγραμματιστή τα πράγματα είναι δυσκολότερα, λόγω της ύπαρξης εργαλείων αυτοματοποιημένης, λεπτομερούς, καταγραφής της ατομικής συνεισφοράς σε ένα έργο (βλ. συστήματα revisioncontrol). Τα εν λόγω μέσα επιτήρησης της εργασιακής απόδοσης υπάρχουν κατ’ αναλογία του ελέγχου του αριθμού κλειστών tickets, δηλαδή εξυπηρετημένων πελατών, που εφαρμόζεται σε άλλες μορφές διανοητικής εργασίας, όπως τα τηλεφωνικά κέντρα και οι υπηρεσίες υποστήριξης.

Προφανώς, τα στοιχεία από τέτοια συστήματα και τα παραγόμενα στατιστικά περνούν από πολλά ζευγάρια μάτια: από τον άμεσο προϊστάμενο και το διευθυντή του τμήματος, μέχρι τους εσωτερικούς ελεγκτές και τα ανώτερα διοικητικά κλιμάκια. Δεδομένου ότι το CRM, το ERP ή αντίστοιχα συστήματα συμπληρώνονται από το σύνολο σχεδόν μιας εταιρίας, είναι εύκολο να γίνουν διασταυρώσεις, να δουν ποιος δουλεύει και πόσο, ποιος αποδίδει και πόσο, κι έπειτα, ακολουθώντας την αντίστροφη πορεία, να καθοριστούν οικονομικοί ή άλλοι επιχειρησιακοί στόχοι. Στους πρώτους, το ανώτερο μάνατζμεντ ορίζει το εύρος στο οποίο πρέπει να κινηθούν δείκτες όπως το chargeability (σύντομα: ο χρόνος εργασίας τον οποίο η εταιρία μπορεί να τιμολογήσει στον πελάτη για ένα έργο) ή άλλες μετρικές. Στους δεύτερους, όταν ο σύμβουλος δεν ασχολείται με κάποια προσφορά ή παραδοτέο, είναι υποχρεωμένος, συχνά υπερωριακά, να συντηρεί επαγγελματικές δεξιότητες και να αποκτά σχετικές πιστοποιήσεις.

Με αφορμή το τελευταίο, επιστρέφοντας ξανά στο περιεχόμενο της εργασίας, η μέχρι τώρα εμπειρία μαρτυρά ότι η δυνατότητα εμβάθυνσης γνώσεων αποτελεί μια σπάνια επίσκεψη στην εξορία της «μη ενασχόλησης με τον πελάτη», του «χαμένου χρόνου». Αντίθετα, η κατά πλάτος, quick–n–dirty γνώση, η ημιμάθεια κι η αποσπασματικότητα, επιδοτούνται ως συνώνυμα της λήψης δεκάδων πιστοποιητικών. Μιας διαδικασίας που αποσκοπεί αφενός στην αύξηση της εμπορικής αξίας των παρεχόμενων υπηρεσιών κι αφετέρου στην ανανέωση του βιογραφικού των εργαζόμενων. Διαβάζοντας λοιπόν τη λίστα των προσόντων και των πιστοποιητικών του προσωπικού μιας συμβουλευτικής ή ενός τμήματός της, ένας εξωτερικός παρατηρητής θα περίμενε να αντικρίσει ένα στρατό συμβούλων και ίσως απογοητευτεί όταν καταφέρει να τους μετρήσει στα δάκτυλα του ενός χεριού. Το γεγονός αυτό προοικονομεί την αλλοτρίωση που βιώνουν οι εργαζόμενοι/ες στις συμβουλευτικές υπηρεσίες, για την οποία θα μιλήσουμε στη συνέχεια, αφού κάνουμε πρώτα μια αναφορά στο τί συνεπάγεται ο ρόλος του συμβούλου στην παραγωγική διαδικασία.

IV – Κυριαρχία, Εκμετάλλευση και Αλλοτρίωση

Είτε το θέλουμε, είτε όχι, υπαγωγή στην εργασιακή συνθήκη σημαίνει πρώτα απ’ όλα συμμετοχή σε ένα σύνολο κοινωνικών σχέσεων το οποίο απαραίτητα εμπεριέχει σχέσεις όπως αυτές της κυριαρχίας και της εκμετάλλευσης. Εν συντομία, οι πρώτες αναφέρονται στις σχέσεις εξουσίας που εκφράζονται ρητά ή άρρητα και πηγάζουν από την ιεραρχική κοινωνική οργάνωση ή την αναπαράγουν. Από την άλλη, οι σχέσεις εκμετάλλευσης αναφέρονται σε εκείνες τις οικονομικές σχέσεις που αποσκοπούν στην απόσπαση υπεραξίας για τη δημιουργία κέρδους. Το εν λόγω σχήμα κυριαρχίας-εκμετάλλευσης αναφέρεται προκειμένου να καταστούν περισσότερο διακριτά τα χαρακτηριστικά που διέπουν την εργασία στο πλαίσιο των συμβουλευτικών υπηρεσιών.

Η θέση, δηλαδή, ότι ο ρόλος του συμβούλου είναι ταυτόχρονα κυριαρχικός και κυριαρχούμενος, πάει να πει ότι υπάρχουν στιγμές, δηλαδή χρονικά κλάσματα, που ένα υποκείμενο, εκπληρώνοντας τα καθήκοντα αυτού του ρόλου, εξουσιάζει τις ζωές άλλων ανθρώπων. Έπειτα, αντιστρόφως, υπάρχουν στιγμές που το ίδιο υποκείμενο εξουσιάζεται από όσους εκπληρώνουν άλλους ρόλους, κυριαρχικούς ως προς το ρόλο του συμβούλου. Για παράδειγμα, συχνά ένας σύμβουλος προτείνει σε έναν πελάτη «τί πρέπει να κάνει» προκειμένου να αντιμετωπίσει τα ευρήματα μιας μελέτης. Αν και η φράση «προτείνει σε ένα πελάτη» δείχνει προτροπή και όχι υποχρέωση, θα πρέπει να αναγνωσθεί παρακάμπτοντας τους παραμορφωτικούς φακούς του επαγγελματικού τακτ: στην πλειοψηφία των περιπτώσεων οι «προτάσεις» μεταφράζονται σε υποχρεώσεις που υλοποιούν οι εργαζόμενοι-κυριαρχούμενοι από την πλευρά του πελάτη. Από την άλλη, σε καθημερινό επίπεδο, ο σύμβουλος είναι κυριαρχούμενος από το μάνατζερ, το διευθυντή του τμήματος, το γενικό διευθυντή κ.α. Αποτέλεσμα αυτής της πολυεπίπεδης κυριαρχίας επί της εργασίας του συμβούλου είναι ότι ο τελευταίος δεν έχει κανένα απολύτως δικαίωμα στον προσδιορισμό της, στον καθορισμό δηλαδή των καθηκόντων του. Ο σύμβουλος δεν μπορεί να επιλέξει τον πελάτη, δεν μπορεί να αποφασίσει ελεύθερα πώς θα εκτελέσει το έργο, δεν μπορεί να ξεστρατίσει από το projectplan ή τους λοιπούς στόχους που του τίθενται. Δεν μπορεί, εφόσον δε θέλει να χάσει τη δυνατότητά του να αναπαράγεται κοινωνικά. Θα μπορούσε κάποιος να πει ότι ο ρόλος του συμβούλου τελικά είναι περισσότερο κυριαρχούμενος από κυριαρχικός, όμως αυτές οι σχέσεις δεν είναι ποσοτικές, είναι αυστηρά ποιοτικές και άμεσα σχετιζόμενες με τον κοινωνικό καταμερισμό της εργασίας.

Αν τα παραπάνω μοιάζουν κοινοτοπίες για ένα κινηματικό ακροατήριο, δεν είναι διόλου εύκολο να αποκωδικοποιηθούν στην πράξη. Το εμπόδιο δεν είναι τίποτα περισσότερο και τίποτα λιγότερο από τη συνειδητή επιλογή που κάνουν τα αφεντικά (και) στο επίπεδο της παραγωγής προκειμένου να κρατάνε μυστικοποιημένες τις σχέσεις κυριαρχίας. Έτσι εξηγείται και το παράδειγμα χρήσης της γλώσσας: ένας διάλογος μεταξύ του νεαρότερου εργαζόμενου και του διευθυντή του θα διεξαχθεί αυστηρά σε ενικό αριθμό: «Κώστα, να στείλω την προσφορά στην Τράπεζα;» / «Ναι αμέ, Νίκο, στείλτη και καλή μας επιτυχία!».

Παρόμοια, οι σχέσεις εκμετάλλευσης ακολουθούν το ίδιο μοτίβο μυστικοποίησης. Τα ποσοστά κερδοφορίας των αφεντικών δε θα λέγαμε ακριβώς ότι διαφημίζονται ανάμεσα στις τάξεις των μισθωτών. Αν και η σύνοψη του ισολογισμού μιας εισηγμένης εταιρίας ή ενός ομίλου είναι δημόσια κι έτσι υπάρχει στοιχειώδης γνώση του κύκλου εργασιών, του κέρδους/ζημίας κλπ., δεν είναι καθόλου σπάνιο να ορίζονται διαδικασίες ασφάλειας πληροφοριών που επιτρέπουν την πρόσβαση σε λεπτομερή οικονομικά στοιχεία μόνο σε ένα μικρό ποσοστό στελεχών. Τέτοια στοιχεία περιλαμβάνουν φυσικά οτιδήποτε σχετίζεται με την απόσπαση υπεραξίας από κάθε ρόλο ή άτομο μέσα στην εταιρία. Το πιο γνωστό παράδειγμα είναι η μισθοδοσία: κανείς και καμία δεν πρέπει να ξέρει πόσα πληρώνεται ο διπλανός/η, καθώς ο μισθός είναι θέμα ατομικής διαπραγμάτευσης. Στην αγορά των συμβουλευτικών, η στρατηγικής σημασίας πληροφορία της ημερήσιας ταρίφας ενός συμβούλου είναι, επίσης, διαβαθμισμένη και προστατευμένη. Όταν, λόγου χάρη, ένας σύμβουλος πωλείται για 500 ευρώ και πληρώνεται για 40 ευρώ, τότε η απόσπαση υπεραξίας σε ποσοστό 1250% είναι δυσκολοχώνευτη ακόμα και για τους πιο αφελείς. Αυτή η πληροφορία, σε συνδυασμό με ένα μετριοπαθή στόχο της τάξης του 80% chargeability, δίνει, χοντρικά, στο αφεντικό τη δυνατότητα να αποσπά στο 80% του χρόνου εργασίας του συμβούλου το παραπάνω ποσοστό υπεραξίας. Αυτά τα στοιχεία αρκούν, ίσως, για να σκιαγραφήσουν τις σχέσεις εκμετάλλευσης στις συμβουλευτικές υπηρεσίες με αντικειμενικούς όρους. Βέβαια, θα μπορούσαν να συμπληρωθούν και από την υποκειμενική γκρίνια των συναδέλφων, απόρροια της συνεχούς αύξησης της παραγωγικότητας και του μειούμενου κόστους εργασίας: «αυτοί κάνουν λόγο για εκατοντάδες χιλιάδες ευρώ κι εμένα δεν μπορούν να μου δώσουν εκατό ευρώ αύξηση;» ή «τι κάνω ρε γαμώτο εδώ μέσα; θα έπρεπε να πληρώνομαι πέντε χιλιάρικα με τόση δουλειά».

Η σταδιακή ηγεμονία των ποιοτικών χαρακτηριστικών των σχέσεων κυριαρχίας-εκμετάλλευσης έχει σημαίνοντα αντίκτυπο σε όσους κι όσες εργάζονται στον κλάδο των συμβουλευτικών: δεν είναι μόνο τα ζητήματα υγείας που ανακύπτουν (άγχος, υπερκόπωση, λιποθυμίες, τενοντίτιδες και ό,τι συνεπάγεται μια δουλειά γραφείου), αλλά και μια λανθάνουσα αλλοτρίωση. Αν και τα συστατικά στοιχεία αυτής της αλλοτρίωσης διαφέρουν ανά υποκείμενο, συνήθως περιλαμβάνουν την όλο και συχνότερη έλλειψη ελεύθερου χρόνου, τον αντίκτυπο της υπερεργασίας στις εκτός εργασίας κοινωνικές σχέσεις, την αποσύνδεση δημιουργικότητας και παραγωγικότητας και τα μη κοινωνικά χαρακτηριστικά των προσφερόμενων υπηρεσιών. Κάτω από συνθήκες αυξημένης έντασης, η αλλοτρίωση αυτή αναδύεται φευγαλέα: «θα παραιτηθώ αν συνεχίσει έτσι η φάση» ή «δε θέλω να ζω έτσι μέχρι τα 30-φεύγα», εκμυστηρεύονται συνάδελφοι μετά από απανωτά 12ωρα. Ακόμα και τις «καλές μέρες» των 10ωρων, που η απόδραση στη σφαίρα της κατανάλωσης και τη ραδιενεργό ζώνη της αποξένωσης μοιάζει πιο προσιτή σε όλους, το ερώτημα «σ’ αρέσει αυτό που κάνεις;», αρκεί για να προκαλέσει αμήχανες αντιδράσεις. Αν έπρεπε, λοιπόν, να εξετάσουμε τον τρόπο με τον οποίο τα αφεντικά καταφέρνουν να διασκεδάσουν αυτήν την «αμηχανία», επιβάλλοντας παράλληλα την εργασία και την εντατικοποίησή της, θα έπρεπε να θίξουμε το ζήτημα της ενσωμάτωσης της διανοητικής εργασίας.

V – Η Ενσωμάτωση

Η στρατηγική της εργοδοσίας σχετικά με την ενσωμάτωση-πειθάρχηση της διανοητικής εργασίας των προηγούμενων δεκαετιών ήταν συνυφασμένη με την επιτυχία του μοντέλου του γιάπη-στελέχους. Ήταν μια περίοδος που το μάνατζμεντ έδινε καθημερινές μάχες για να πετύχει την αφοσίωση των πληροφοριακών εργατών κι εργατριών στο μικρόκοσμο του γραφείου, συνεπικουρούμενο από το θέαμα στο μακρόκοσμο της καθημερινής ζωής, της κουλτούρας κλπ. Θα λέγαμε ότι σε λίγους εργασιακούς χώρους η φιγούρα του γιάπη έγινε τόσο κυρίαρχη όσο στις συμβουλευτικές υπηρεσίες. Λιγότερο ή περισσότερο είναι γνωστό το τί πρέσβευε να είσαι γιάπης και του πώς κατακτάς αυτό το statusquo: επιβράβευση της στελεχιακής έναντι της εργατικής συνείδησης, του προσωπικού έναντι του ταξικού ανταγωνισμού, της καριέρας-στόχων έναντι της συναδελφικότητας-αλληλεγγύης.

Σίγουρα όμως, ενδείξεις για την παρακμή αυτής της διαδικασίας ενσωμάτωσης υπάρχουν διάσπαρτες στο παρόν, όταν ―ακόμα και την περίοδο της κρίσης― υλικές σχέσεις όπως τα μπόνους, πάλαι ποτέ αποκλειστικά προνόμια του φτασμένου γιάπη, φυλλορροούν: θα μπορούσε πλέον να υποστηριχθεί ότι η συσχέτιση αμοιβής και παραγωγικότητας/αφοσίωσης αντί να ενσωματώσει την εργασία, τείνει να ενσωματωθεί από αυτή. Δεν είναι τυχαίο το παράδειγμα με τις «διατακτικές γεύματος» (βλ. ticketrestaurant) που κατέληξε τακτικό placebo της διανοητικής εργασίας, αναγκάζοντας τα αφεντικά σε μια αναδίπλωση μέσω της κρατικής οδού, ώστε να εκπίπτουν φορολογικά από τις εταιρικές δαπάνες. Είναι διαρκώς εμφανέστερο ότι οι μεθοδολογίες ενσωμάτωσης και οι τεχνικές δημιουργίας κινήτρων αποδεικνύονται ελλιπείς, βρίσκονται σε κρίση, και το στοίχημα των αφεντικών είναι η ποιοτική αλλαγή των χαρακτηριστικών του εργασιακού παραδείγματος.

Σχετικά με το τελευταίο, μένει να δούμε αν τα όπλα αιχμής της ενσωμάτωσης, που προκρίνουν την ενσωμάτωση των όπλων των πληροφοριακών εργατών/τριών, θα έχουν καθολική εμβέλεια. Κάνουμε λόγο για την προωθούμενη αποικιοποίηση του προσωπικού χωροχρόνου στον επαγγελματικό, η οποία δεν αποτελεί μόνο διέξοδο από την κρίση ενσωμάτωσης της διανοητικής εργασίας, αλλά επιδιώκει την εξάπλωση της εργασιακής συνθήκης σε κάθε στιγμιότυπο της κοινωνικής ζωής. Οι συνάδελφοι πολυεθνικών εταιριών, όπως της Google, της Skype (νυν Microsoft), του eBay, του Spotify, κ.α. είναι κοινωνοί αυτού του ―διόλου μικρού― θαύματος του μάνατζμεντ: τη συνεχή αποκλειστικότητα της ανθρώπινης δημιουργικότητας. Δεν πρέπει να ξεχνάμε άλλωστε, ότι αυτός είναι ο φιλόδοξος στόχος των εγχώριων startups, της «νεανικής» επιχειρηματικότητας και της εκάστοτε καμπάνιας «καινοτομίας».

VI – Ανταγωνιστικές Σχέσεις

Αν κάποιες από τις προηγούμενες θέσεις αντανακλούν όντως κομμάτια της «καθημερινότητας του γραφείου» και συνοδεύονται από την επιθυμία για τη δημιουργία μιας ασυνέχειας στο παρόν, τότε θα πρέπει να αναγνωρίσουμε ότι δεν αρκεί ούτε να μονολογούμε τις ατομικές μας γκρίνιες, ούτε να διατρανώνουμε το ριζοσπαστισμό μας εκτός του χώρου εργασίας (όσο εναντίον μας κι αν είναι οι συσχετισμοί δυνάμεων σε αυτόν). Πρωτίστως, για τον γράφοντα, υπάρχει η ανάγκη να αναδείξουμε τις προσπάθειες για τη δημιουργία ανταγωνιστικών-προς-τα-αφεντικά σχέσεων και να συζητήσουμε τα όριά τους.

Σε αυτό το πλαίσιο, η υποκειμενική εμπειρία των τελευταίων μηνών εμμένει σε μια στρατηγική δοκιμής-λάθους. Για παράδειγμα, σπάζοντας τη σιωπή του μισθού ως αποκλειστικά ατομική υπόθεση, ξεκίνησα στο γραφείο μια σχετική συζήτηση με συναδέλφους του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου. Σύντομα, αυτή επεκτάθηκε με τη συμμετοχή παλαιότερων συναδέλφων που μας μετέφεραν τις δικές τους εμπειρίες («μένετε εδώ για καναδύο χρόνια και μετά πάτε σε ανταγωνιστική εταιρία ζητώντας +200 ευρώ»). Αυτό το μικρό βήμα, μαζί με προβληματισμούς («γιατί να περιμένουμε να ζητήσουμε αύξηση στο επόμενο αφεντικό και όχι εδώ;»), προκάλεσε μεγάλη έκπληξη, όταν αναγνωρίστηκαν σημαντικές μισθολογικές αποκλίσεις μεταξύ μας για ίδιο περιεχόμενο και φόρτο εργασίας.

Η περίπτωση συναδέλφου του ίδιου τμήματος, που πληρωνόταν λιγότερο από εμένα με μέρος μάλιστα του μισθού του ως επιστροφή εξοδολογίου, ήταν καθοριστική για την από κοινού προετοιμασία μας, ώστε να τεθεί ζήτημα αύξησης σε συνάντηση με το μάνατζέρ μας. Η ανοιχτή συζήτηση για το μισθό, σε κάποιον μάλιστα που έχει εξουσιοδότηση να μιλάει για όλα τα θέματα (βλ. περιεχόμενο εργασίας, στόχοι τμήματος και προσωπικού, εισηγήσεις προσλήψεων και απολύσεων κλπ.) εκτός από το συγκεκριμένο (!), προκάλεσε αμηχανία και πανικό («εμένα δε θέλω να μου λέτε για τέτοια πράγματα»), οδηγώντας τελικά στην αποκάλυψη της δικής του μισθοδοσίας. Έπειτα, πληροφορώντας τον ότι «δουλεύουμε ήδη πάρα πολλές ώρες για τόσα λίγα», μας μετέφερε, αμυνόμενος, αυτολεξεί τις εσωτερικές συζητήσεις της διοίκησης, όταν γίνεται αναφορά στην εργασία των συμβούλων: «αφήστε τους να φάνε το σκατό, όπως το τρώγατε εσείς τόσα χρόνια». Η εμπειρία των επόμενων μηνών έδειξε ότι τέτοιες παρεμβάσεις έχουν μεν σημασία για τη δημιουργία σχέσεων συναδελφικότητας και την αποδόμηση του προσωπείου της «καλής διοίκησης», αλλά η τελευταία τις διαχειρίζεται πυροσβεστικά, μέσω έκτακτων μπόνους ή σχετικών υποσχέσεων.

Τέτοιοι ελιγμοί μπορεί να εκτονώνουν το ανταγωνιστικό κλίμα, δεν επαρκούν όμως για να κλονίσουν τη διάχυτη δυσαρέσκεια που κατακλύζει το γραφείο. Τα θεμέλια αυτής της δυσαρέσκειας, πέραν όσων έχουν αναφερθεί αναλυτικά παραπάνω, εντοπίζονται εν προκειμένω στη στασιμότητα μισθών και εταιρικών παροχών, που συνοδεύουν την αυξανόμενη κερδοφορία του ομίλου, και στη χρέωση των θρησκευτικών αργιών ως ημερών αδείας.

Γιατί όμως, ενώ υπάρχει αντικειμενικό έδαφος δυσαρέσκειας και δυσμενών συνθηκών, η ανάπτυξη των ανταγωνιστικών σχέσεων φαίνεται να ακολουθεί το φαινόμενο της παλίρροιας;

Αυτό το ερώτημα, αν και το θέτω καθημερινά στον εαυτό μου, δεν μπορώ να το απαντήσω με καμία βεβαιότητα παρά μόνο καταθέτοντας κάποια, τυχαίως αριθμημένα, σημεία ως όρια του ανταγωνισμού:

1. Η απουσία πρότερης συμμετοχής των υποκειμένων σε κοινότητες αγώνα εντός ή εκτός του χώρου εργασίας. Οι συνάδελφοί μου δεν είναι ότι έχουν αντιδραστικές απόψεις, που κάποιοι/ες είναι φορείς τέτοιων απόψεων όντως, αλλά ότι δεν έχουν προσωπική εμπειρία αγώνα ακόμα κι αν πρόκειται για κάτι πολύ περιορισμένο, όπως η συμμετοχή σε μια πορεία, μια φοιτητική κατάληψη ή μια ολιγόωρη στάση εργασίας. Μια χαλαρή συζήτηση για τέτοιες μορφές αγώνα, καταλήγει αυτόματα σε συζητήσεις περί αναποτελεσματικότητας ή σε πειράγματα «πολιτικών πεποιθήσεων».

2. Η λογική της ανάθεσης και η εχθρική αντιμετώπιση προς κάθε είδους συνδικαλισμό. Δεδομένου ότι γραφεία συμβούλων όπως το δικό μας είναι συνήθως ολιγάριθμα, η δυνατότητα για τη λειτουργία ενός εταιρικού σωματείου είναι περιορισμένη. Επίσης, αν και κάποιοι σύμβουλοι (π.χ. οικονομικοί, φορολογικοί, κλπ) ανήκουν σε κάποιο επιμελητήριο, άλλοι δεν έχουν ούτε καν αυτή τη μορφή αντιπροσώπευσης (π.χ. απόφοιτοι σχολών πληροφορικής). Έτσι, οι ανάγκες ή τα δικαιώματα του εργασιακού ρόλου τα διαπραγματεύεται επί της ουσίας ο φορέας του, δηλαδή ο εκάστοτε εργαζόμενος μόνος του –ενσωματώνοντας, επομένως, τις γνωστές αντιλήψεις για τις πρακτικές του συνδικαλισμού («δεν κάνουν τίποτα, τα τρώνε, μας έχουν καταστρέψει κλπ.»).

3. Ο ενδοεργατικός ανταγωνισμός που προκύπτει από την πολυδιάσπαση των εργασιακών ρόλων, συμπεριλαμβανομένης της εργασιακής ίντριγκας ή της μετακύλισης ευθυνών και του φόρτου εργασίας. Είναι πραγματικά απορίας άξιο πώς άτομα, που πληρώνονται τον ίδιο περίπου μισθό για πάνω-κάτω τον ίδιο φόρτο εργασίας και κάθονται σε διπλανά γραφεία για 10 και πλέον ώρες κάθε μέρα, βρίσκουν τόσες ευκαιρίες για να την πει ο ένας στον άλλο για χειρισμούς που ευθύνονται εμφανώς ανώτερα στελέχη ή η διοίκηση.

4. Η αποφυγή φθοράς των ανώτερων στελεχών. Αλλιώς, η μη-γραφειοκρατική, «αόρατη» διοικητική ιεραρχία που θέλει τα ενδιάμεσα στελέχη να αναλαμβάνουν την καθημερινή τριβή, τις συγκρούσεις και τα παράπονα των κατώτερων στην ιεραρχία υπαλλήλων, ενώ ταυτόχρονα τα υψηλά της κλιμάκια διατηρούν το προτέρημα της αμεσότητας.

Κλείνοντας, ευελπιστώ η πρώτη αυτή ανάρτηση θέσεων για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες να είναι και η τελευταία που φέρει μοναδική υπογραφή.

root

Μάρτιος 2014